新联康董事长、总经理周小丽
作为房地产代理行业的开拓者,“教母级”人物周小丽身处一线,带领新联康历经20年起伏,未来摆在她面前的思考命题是新联康新一轮战略,还有所热衷的公益事业。
东地产 童丹霞 报道
进入2012年8月,是新联康进入且一定程度改变大陆市场的20年,也是代理业“教母”周小丽用天赋情智诠释生活的20年。
在大陆房地产行业,1992年前成立的公司不多,至今仍旧声名在赫的更是少数,新联康是当仁不让的业界“前辈”。企业历经20年大环境起伏依然活跃“健硕”,对内心亲近国学的周小丽而言,老子“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”的教义,本是融于其骨血的天赋信念。 当年一位大师给周小丽占过一卦,曰:“背井离乡去创业,越远越好。”果然其后因缘际会,周小丽从人脉缔结广泛的台湾,只身转战上海。当时,大陆甚至还没有代理行这一称谓。
如今,新联康已经有2712位员工,从上海一隅到征战全国45个城市,从服务台湾房企到万科、金地、华润等国内巨头。周小丽开始将工作重心放在战略思考和公益事业中。“人生就像马拉松,不是跑百米。”拼的是韧性,比的是坚持。这与她认同的中国式哲学观,不谋而合。
趟出一条大路
真正具有企业家风骨的人,才会牢牢抓住看似不起眼的小机会,把整个门撞开,趟出一条路,一条大路。周小丽曾经的“一问”,使汤臣集团减少上亿损失。
1992年到上海,周小丽接触的第一个项目是位于浦东的汤臣大厦,汤臣集团打算以2000美金/平方米的售价,出售每个单位在180—200平方米的三栋商业配套住宅楼。
见到时任汤臣集团主席汤君年时,她直接就问:“你要卖给谁?”
汤君年回答:“卖给在汤臣大厦办公的企业老板。”周小丽摇摇头:“他们不会买,办公楼的客户群是跨国企业,他们生意遍布各地,在上海最多待个把月,根本不会买。”
周再问:“退一步,卖给跨国老板指派的高管,可能吗?也不可能,他们工作特点是随时听候指派到任何一地,最多待两年。” 这下汤君年急了,反问:“那你说卖给谁?”
周:“卖给投资者,但要把单位面积降低,总价控制在10万美金以内。”
事实上,周小丽早已提前做了大量前期调研,所有的问题,她都有答案。
一番定夺后,汤君年改掉三栋楼中的两栋设计,继续保留其中一栋大面积户型。不到3个月,两栋楼售出70%,而那栋未做调整的大楼一户也没有卖出。
总结来说,周小丽正是见微知著,找出定位,分析优劣势,做好解决方案,而这一切的基础在于前期的调研。
多年后,其他同行逐一成立,继续沿用着周小丽营销体系,代理行业才逐渐成为和发展商共同进退的不可缺少的一环。
抓住市场机会的周小丽大获成功,仅1992年,上海康虹公寓100%售罄,汤臣项目70%售罄,大连地下室商场人山人海排队买号,三天内售罄。
人生是一场马拉松
一帆风顺的日子刚刚开始没多久,1993年,一场针对银行业的调控,波及到房地产企业。
“完了,很多台湾投资商肯定不愿再过来了。”当听到收紧银行贷款时,周小丽的第一反应告诉她。接下来需要改变原先设定的3年主要做台湾房企生意,同时跟紧内地房企的发展计划。
这一变化,让周小丽旋即展开变革,而这奠定了新联康继续前行的动力。
周小丽的韧性继续发酵,“就不信一年我合作不了一个项目!”
随后,福州发展商找上门,那是一个高层住宅楼,原计划定位于卖给台湾客户。“台湾客户会买厦门项目,但不会买福州项目,只能卖给本地客户。”周小丽做出判断,随后针对本地客展开销售攻势,当即卖完。
新联康营销口碑在累积。1998年,新联康与万科展开合作,“那时万科是自己卖房,我们只负责策划优诗美地和华尔兹两个项目。” 尽管如此,周小丽和她的团队依然没有懈怠。每个礼拜二,从上海市中心开车到七宝万科办公室,茶叶蛋、卤豆干,有时还来点啤酒,成为开会“三宝”。聊产品、谈定位、做策划案。
正是对每个项目的超强执行力,让周小丽和合作过的发展商成为莫逆之交。
“正派”是惟一不妥协
在新联康,有不少1992年便跟着周小丽胼手胝足20余年的老同事,这令许多倍受人才流失所困的同行困惑。
但当你听到周小丽能生动地描述出和老同事第一次见面的场景,以及对新同事的工作生活的细节关心时,就不会感到困惑。
1995年后,大家吃住工作生活在周小丽专门买的一个四室的住宅里,现在那里仍然是员工使用。就在那个被周小丽戏称为“人民公社”的宿舍楼里,周小丽和员工们渐渐达成了家人一般共同的默契。“当年见到北方区总经理吕飞,梳着两根辫子,从对台办清闲工作中来到新联康。每当开盘,总是工作到凌晨。上海新加坡之所以能够短短3个月卖完,除了当年银行提供个人住房贷款外,还得问吕飞如何抓住IBM职工分房的契机。”
应对风云莫测的大市场,周小丽坦言生存是第一位,执行的客观条件、别人眼中的虚名荣耀……没有什么是不可妥协的,除了有一样:正派。
“新联康坚持正派的运作方式,因为我们自信在案场和每一个环节的执行力,不输给任何人,自然会得到相应的赏识和认同。”周小丽要求团队“保证辛苦、保证严格、保证能学到东西。没有东西学,你给他再高的工资也留不住。”这也是她的用人之道。
如今,80后、90后员工越来越多进入新联康,对于如何培养新员工,周小丽更多的体会是下一代必须比前一代更加专业。“92年前后的历史机遇很难再现,年轻人要想成功,必须付出更多的努力。”
在新联康,周小丽也把台湾的带人机制引申而来,在每一个新员工入职后,都有一位前辈手把手教导,保证能学到东西。尤其是保证各个团队均在她认可的“新联康基准”之上方可独立操作,避免不同小组执行力大相径庭而被发展商诟病这一行业“惯相”。 管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的问题对全局的影响。1%的细节忽视可以带来企业100%的灾难,同样,1%的细节执行可以给企业带来100%的竞争优势。
因此在这么多年后,周小丽一直不肯放弃的是对细节上的要求,因而她很自信地说:“新联康坚持正派,因为自信在案场在每一个环节的执行力。”
公益是一辈子的事业
20年一挥间,周小丽的工作重心也发生转变,“现在更多的是思考公司战略方向。”周小丽笑称,不可能事事亲历亲为。
但对于新联康最为低调的公益事业,周小丽却不辞辛劳,甚至一有机会就亲赴西部边远山村考察。
8年前,周小丽资助成立西部阳光基金会。除了个人出资,每月资助20名代课老师外,更是承诺每卖一套房捐出10元钱。在过去8年,新联康差不多每年就能卖出3、4万套。这个计划,让公益的传播和延续更加源远流长。
在周小丽带领下,西部阳光基金会成立农村幼儿园、图书馆,资助大学生支教。支教队伍从8年前的3支,已经壮大到100支。
周小丽感慨,自己举手之劳的公益,对很多山区的孩子却是改变一生命运的机会。因此,哪怕再忙再辛苦,周小丽仍每年都会抽出2次时间去听取基金会工作安排,好更多了解孩子们的状况和急需帮助的事项。当公益成为周小丽越来越不能放下的心头事时,她也不断希望更多的同仁可以参与。于是,有了新联康爱心募捐图书活动,有了新联康精英团队从年度旅游奖励,改道山区关怀之旅。
新联康20年,公益事业已有8年,周小丽在上海的总部办公室一直在老地方。无论激锋还是波谷,周小丽不疾不徐。